Nachhaltig und konkurrenzfähig

Die meisten Unternehmen haben sich in der Vergangenheit damit beschäftigt, die Kosten möglichst optimal zu gestalten, um dem stetigen Preisdruck des Marktes entgegenzuwirken und die Margen zu halten. Irgendwann können aber, ohne Beeinträchtigung des Geschäftes und der Sicherstellung von Innovation, keine oder nur noch geringfügige Reduktionen erreicht werden.

Eine Verbesserung der Situation kann insofern nur durch eine Steigerung der Marktanteile und des Gewinns erfolgen. Wie stellt man in Zeiten von hart umkämpften Märkten aber sicher, dass beide Ziele erreicht werden können? Verschiedenste Studien hierzu zeigen, dass sich Geschäftsführer durch Produktinnovation einen Ausweg aus dieser Situation erhoffen, aber in vielen Fällen mit ihren Unternehmen damit scheitern. Nur Innovation alleine ist nicht das Allerheilsmittel. Innovationen können am Markt vorbeientwickelt, Preis- und Margenziele nicht erreicht oder Marktsegmente nicht erfolgreich angesprochen oder Vertriebskanäle und Marketingmittel nicht rechtzeitig oder falsch konzipiert aufgebaut werden. Allenfalls müssen zusätzlich ganzheitliche Lösungsansätze gesucht werden, bei denen neben der Produktentwicklung auch dazugehörige Serviceleistungen zu integrierten Lösungen kombiniert werden müssen. Vielfach ziehen solche Lösungen auch interne Veränderungen in der Struktur und Organisation von Unternehmen nach sich, da die Anforderungen intern in diesem Zusammenhang steigen.

Fazit: Innovationen stehen in einem weitaus grösseren Spannungsfeld als die reine Produktentwicklung. Welche Elemente müssen für eine nachhaltige, erfolgreiche Steigerung von Umsatz und Gewinn mittels Produktinnovation daher betrachtet werden.

Bevor eine Produktinnovation gestartet wird, muss zuerst festgelegt warden, für welches Marktsegment ein Produkt entwickelt werden soll. Sind innerhalb des Marktsegmentes zusätzlich unterschiedlichen Kundensegmente vorhanden, muss zusätzlich beleuchtet warden, welche dieser Segmente zukünftig angesprochen werden sollen. Informationen über die Markt- und Kundenanforderung an ein neues Produkt müssen sorgfältig erhoben und mit Kunden während des gesamten Innovationsprozesses verifiziert werden. Allgemeine Marktinformationen über technologische Trends müssen zusätzlich einfliessen.

Sind alle diese Informationen gebündelt verfügbar, kommt ein weiteres, wichtiges Element dazu. Zu welchem Preis kann ein neues Produkt an die Zielsegmente zukünftig verkauft werden? Wenn möglich müssen Preisinformationen zu Konkurrenzangeboten eingeholt werden und es sind Überlegungen notwendig, ob sich die verschiedenen Kundensegmente in den Preisanforderungen unterscheiden können oder nicht. Es kann sein, dass ein Produkt für diese Segmente in unterschiedlichen Konfigurationen oder Modellen angeboten werden müssen. Bei diesen Analysen sollten auch bereits Überlegungen bezüglich der Option/Zubehör/Serviceleistungsstruktur mit einfliessen. Nicht alle Optionen sind wahrscheinlich bei allen Kundensegmenten anzubieten und einige Optionen oder Serviceleistungen können teilweise zu unterschiedlichen Preisen je nach Segment strukturiert werden. Die angestrebten Vertriebskanäle müssen bezüglich erwarteten Wiederverkaufspreisen oder Provisionen analysiert werden und interne Incentive-Programme erarbeitet werden. Ein frühzeitiges Auseinandersetzen mit diesen Fragen bereits vor der Produktentwicklung erlaubt die Definition der maximalen Herstellkosten und hilft zukünftig

optimierte Gewinne bei den Produkten, dem Zubehör und den Serviceleistungen zu erreichen.

Ebenfalls bereits vor der Produktentwicklung sollte man sich Gedanken über den zukünftigen Vertrieb und die Vermarktung machen. Sind bestehende Vertriebskanäle über welche die neu definierten Produkte verkauft werden sollen überhaupt in der Lage dazu? Können diese Kanäle und auch die internen Vertriebsstrukturen die angestrebten Kundensegmente bearbeiten? Ist das notwendige Know-How intern und extern beim Vertrieb vorhanden? Welche Marketingmittel und Verkaufshilfen müssen beim Verkaufsstart bereitgestellt sein? Und schliesslich, ist das Unternehmen finanziell und organisatorisch in der Lage diese Kanäle allfällig komplett neu aufzubauen? Alles Fragen welche einen Einfluss auf die zu entwickelnden Produkte, Optionen und Dienstleistungen haben können und welche am Anfang der Produktinnovation klar sein müssen.

Geht man davon aus, dass alle geschilderten Thematiken am Anfang der Produktinnovation definiert wurden und Eingang in die Produktspezifikation gefunden haben und auch umgesetzt wurden, so hat man gute Chance in der darauffolgenden Umsetzung der Produkteinführung erfolgreich sein zu können.

Die während der Strategiedefinition erstellten Analysen bezüglich Markt/Kundensegmente und Vertrieb ermöglichen die Definition der notwendigen Aktionen. Segmentspezifische Vertriebsschulungen beinhalten entsprechende Mehrwertdefinitionen für die Verkaufsargumentation, Konkurrenzvergleiche, Lösungsverkauf gegenüber reinem Produktverkauf wie auch Verkaufshilfsmittel für die internen und externen Verkäufer. Die analysierten Preismodelle für die verschiedenen Segmente müssen entsprechend implementiert werden und der vielfach gemachte Fehler das Preismodell wiederum auf einer reinen Kosten/Plus Rechnung über alle Modelle und Optionen der Einfachheit halber einzuführen muss vermieden werden. Ein frühzeitig implementiertes und auf die neuen Bedürfnisse adaptiertes CRM-System sollte zudem in der Lage sein bereits bei der Produkteinführung die Kunden segmentspezifisch anzusprechen und durch bereits eingepflegte Kundenqualifikationen auch den Bedarf von Nachfolgebestellungen bestehender Kunden wie auch die Neukundenakquisition zu erleichtern.

Ebenfalls segmentspezifische Marketingpläne für die Produkteinführung sollen die zielgerichtete Ansprache vereinfachen und falls möglich auch über das CRM automatisierbar sein. Presse- und Werbekampagnen müssen Markt- oder sogar spezifisch auf die Kundensegmente gestaltet werden um die Kunden mit den entsprechenden Argumenten erfolgreich ansprechen zu können.

Produktinnovationen bedingen vielfach auch interne Veränderungen. Supportstrukturen und Abläufe müssen an die neuen Kundenanforderungen angepasst werden, Teams neu gebildet und Mitarbeiter betreffend neuen Anforderungen geschult werden. Bei grösseren Veränderungen bewegt man sich damit im Bereich Change Management welches bedingt, dass auch diese internen Veränderungen frühzeitig und strukturiert angegangen werden. Eine fehlende oder nicht genügend adaptierte und kompetente interne Struktur kann ansonsten den Erfolg der gesamten Produkteinführung ruinieren.

Wie in diesem Artikel geschildert ist die erfolgreiche Umsetzung von Produktinnovationen nicht alleine von einer guten Produktentwicklung abhängig. Viele Faktoren müssen berücksichtigt werden und es zeigt sich, dass viele dieser Aspekte intern meistens nicht oder nur in Ansätzen umgesetzt werden. Überlegt man sich, wie viel Geld Unternehmen in die eigentliche Produktentwicklung stecken, wundert man sich, dass die meisten Unternehmen die Gesamtheit aller weiteren notwendigen Aufgaben vernachlässigen.

Unumgänglich für eine erfolgreiche Durchführung ist ein durchgängiger, methodischer Prozess welcher alle Aspekte beleuchtet. Vielfach hilft eine externe Stelle welche sicherstellt, dass alle diese Punkte rechtzeitig von den unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen erarbeitet und durchgeführt werden. Eine auf diese Thematik spezialisierte Beratungsfirma kann aufgrund ihrer Erfahrung, Methodik und des vorhanden Netzwerkes von Spezialisten sicherstellen, dass Innovationen in ihrer komplexen Gesamtheit erfolgreich durchgeführt werden können. Für das Unternehmen können so Produkte geschaffen warden, welche im Markt konkurrenzfähig sind und damit in der Lage sind die Umsätze und Gewinne nachhaltig zu steigern.