Das nachfolgende Beispiel soll zeigen, dass es möglich ist – trotz vermeintlichem Standortnachteils gegenüber Billiglohnländern – Dienstleistungen nach Deutschland zurückzuholen, und unter Berücksichtigung einer integralen Kostenbetrachtung zusätzliche Einsparungspotenziale für Kunden in nationalen Märkten zu realisieren. Anhand eines realen Beispiels aus der Telekommunikation wird erläutert, wie Herberg Service Plus die Kernprobleme identifiziert, gemeinsam mit dem Kunden die Lösung definiert und implementiert hat. Weiterhin wird der Nutzen für alle Beteiligten dargestellt.
Michael Grytz, HERBERG Service Plus, Nürnberg
Getrieben durch die Umsetzung verschiedenster Strategien, die im Wesentlichen auf die Verlagerung von Dienstleistungen in so genannte Billiglohnländer reduziert werden können, hat in den letzten drei Jahren auch der Markt der professionellen Elektronikreparatur einschneidende Veränderungen erfahren. Begleitet von der Auslagerung eigener Produktionskapazitäten zu Lohnfertigern und einer sukzessiven Abwanderung der Volumenproduktion in osteuropäische bzw. asiatische Länder, wanderte auch ein Großteil an Reparaturen in diese Länder. Ohne Berücksichtigung der Faktoren Zeit und Qualität – in unterschiedlichsten Ausprägungen – wurde anhand des Kriteriums „Kosten je Reparatur“ suboptimiert.
Dieser Ansatz kann beim Vergleich der Lohnkosten für die reine Reparaturausführung zutreffen. Wird eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung jedoch über die komplette Prozesskette vorgenommen, d. h. vom Endkunden über die komplette Reparaturschleife zurück zum Endkunden, stellt sich die Kostensituation plötzlich komplett anders dar. Erfahrungswerte zeigen, dass im mittleren Stückzahlenbereich die Reparatur in Asien bis zu 25 % teurer ist als in Europa.
Ausgangssituation
Folgende Randbedingungen liegen dem Lösungsansatz zu Grunde:
- Der Endkunde (Operator, Netzbetreiber) hat seinen Sitz in Deutschland und betreibt sein Geschäft in Deutschland.
- Die Nachfrage an neuer Infrastruktur ist höher als das Angebot durch den Anbieter.
- Jeder Ausfall an Infrastruktur wirkt sich direkt auf den Umsatz aus.
- Verschiedene Infrastrukturkomponenten weisen eine hohe No-Trouble-Found-Rate (NTF) auf und bedürfen keiner Reparatur.
- Aufgrund mehrerer Transfers zu verschiedenen Lohnfertigern innerhalb kürzester Zeit – zum Teil in Übersee und Asien – konnten keine kontinuierlichen und stabilen Reparaturprozesse etabliert werden; verloren gegangenes Know-how konnte nicht wieder aufgebaut werden.
- Da das Testequipment z. T. für laufende Produktion benötigt wird, mussten zusätzliche Investitionen für die Duplizierung getätigt werden.
- Aufgrund unterschiedlicher Zeitzonen von Systemanbieter und Reparaturpartner kam es zu Verzögerungen bei Nachfragen bzw. Klärungsfällen.
Ausgehend von der Annahme, dass mit jedem Produkttransfer mindestens 20 % des Know-hows verloren gehen und in diesem Beispiel bereits drei Transfers stattgefunden hatten, war von einem Know-how-Verlust von ca. 50 % auszugehen. Als weitere Einflussgrößen wirkten kulturelle und sprachliche Unterschiede.
Ungeplante Mehrkosten
Konnten in den ursprünglichen Businessplänen die erwarteten Ausgaben für Transfer- und Transportkosten noch berücksichtigt werden, wurden nach erfolgten Transfers vermehrt zusätzliche Gebühren erhoben: Namentlich sind dies zusätzliche Exportgebühren, nicht rückerstattungsfähige Steuern (in China 17 %) und zusätzliche Logistikgebühren durch den Lohnfertiger.
Erheblich längere Durchlaufzeiten (größer 60 Tage), unzureichende Reparaturqualität und deutlich höhere Verschrottungsraten führten zu hohen Rückständen in der Bearbeitung der Reparaturen und folglich zu einem erheblichem Aufbau von Pufferbeständen und somit zusätzlicher Kapitalbindung. Diese Notwendigkeit resultierte aus den vertraglichen Verpflichtungen gegenüber dem Kunden. Letztendlich führten alle genannten Punkte zu ungeplantem Mehraufwand und somit einer Ertragsminderung.
Mehrstufiger Lösungsansatz
Da das Unternehmen bereits als Logistik-Hub für die betroffenen Infrastrukturbaugruppen agierte, konnte gemeinsam mit Verantwortlichen des Systemlieferanten die Istsituation analysiert, ein dreistufiger Lösungsansatz definiert und implementiert werden. Die primären Ziele waren eine deutliche Senkung der Logistikkosten und eine Erhöhung der Liefertreue. Die Transferaufwendungen mussten innerhalb eines Zeitraums kleiner 12 Monaten amortisiert werden.
- Phase 1: Trennen NTF von echten Fehlern
- Phase 2: Zusätzliche Übernahme der logistischen Abwicklung gegenüber dem Endkunden
- Phase 3: Zusätzliche Übernahme der Reparatur von Volumenbaugruppen
Alle drei Phasen wurden mit Service Levels und entsprechender Berichterstattung unterlegt, um den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen/Änderungen jederzeit überprüfen und gegebenenfalls steuernd eingreifen zu können.
Heile Welt – Nutzen für den Kunden
Nach Abschluss aller Maßnahmen konnten folgende Erfolge erzielt werden:
- Reduzierung Durchlaufzeiten von größer 60 Kalendertagen auf derzeit durchschnittlich fünf Kalendertage
- Reduzierung der Logistikkosten (Transport, Export, Lager, Logistikgebühren) um mindestens 50 %
- Reduzierung Lagerbestände für Puffer und des gebundenen Kapitals um ca. 80 %
Begleitet werden diese signifikanten Einsparungen von unwesentlich höheren Kosten für die Durchführung der Reparatur bei Herberg. Weiterhin konnte der Know-how-Verlust durch die Qualifikation und die vorhandenen Erfahrungswerte der eingebundenen Mitarbeiter in kürzester Zeit ausgeglichen und das Wissen vertieft werden. Aus Gründen der Vollständigkeit bleibt abschließend zu erwähnen, dass die verbesserte Qualität in der Abwicklung des kompletten Reparaturprozesses zu einer Erhöhung der Zufriedenheit beim Endkunden geführt hat.
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