Interview mit dem Geschäftsführer von Perzeptron Markus Renner

Der Schlüssel zum Erfolg: Effizienz und Transparenz

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Im Bereich der Elektronikproduktion erlauben Software-Werkzeuge ein effizientes und transparentes Management produktionsrelevanter Daten. Markus Renner begleitet als Berater EMS-Unternehmen bei der Optimierung unternehmensinterner Abläufe und kundenspezifischer Systeme.

Herr Renner, Allokation und Bauteilengpässe sind eines der beherrschenden Themen der letzten Jahre. Welche Auswirkungen sehen Sie in Ihrer täglichen Arbeit mit EMS-Unternehmen?

Nach erfolgreichen Jahren des Wachstums brach die Allokation über die Elektronikbranche herein. Das hat dramatische Auswirkungen auf EMS-Unternehmen. Für den flexiblen Ausgleich zwischen Hersteller und Elektronikproduktion sind verhältnismäßig lange Auftragsdurchlaufzeiten erforderlich. Für die Elektronikfertiger bedeutet das eine erhebliche Kraftanstrengung, weil sie neben einer hohen Kapitalbindung auch lange Vorfinanzierungsphasen bei einer leicht abkühlenden Konjunktur stemmen müssen. Zudem haben die Unternehmen auf der Lieferantenseite relativ kurze Zahlungsziele zu bedienen, während auf der Kundenseite mächtige Marktteilnehmer relativ lange Zahlungsziele erwarten. Damit fungiert eine Vielzahl an kleinen und mittelständischen Unternehmen als Bank der Branche. Da ist es fast schon unanständig, wenn ein mittelständisches Unternehmen dies mit einer Rentabilität zwischen 3 % und 5 % abfangen soll. Weil sich der geringere Anstieg an Umsätzen vermutlich bereits 2019 spürbar auf die Liquidität und die Ergebnissituation der Elektronikproduzenten auswirken wird, raten wir den Unternehmen, an ihrer Rentabilität zu arbeiten.

Wie können sich die Elektronikproduzenten
gerade im mittelständischen Bereich vor diesen Auswirkungen schützen?

Im Grunde genommen sind mehrere Stellschrauben zu bewegen. Das zentrale Thema ist aber tatsächlich die Rentabilität. Das beginnt bereits mit der Kalkulation eines Auftrages. Allerdings führt der hohe Wettbewerbsdruck teilweise zu kannibalisierenden Effekten: Den Kalkulationen liegen sehr geringe Margen zugrunde. Zudem überprüfen die EMS-Unternehmen die Kalkulation nicht selten erst nach zwei oder drei Jahren um zu sehen, ob die Vollkostenrechnung in die Gewinnzone führt. Ein viel zu langer Zeitraum, in dem die Unternehmen die Risiken tragen müssen. Darüber hinaus haben Kunden häufig kürzere Planungshorizonte. Nicht selten denken sie in Jahreszyklen und schreiben Produkte dann wieder neu aus. Die EMS-Branche hat somit einen Druck zu ertragen, der für einzelne Unternehmen ruinös ist.

Eine zu hohe Kapitalbindung wird oftmals bei der Diskussion um Bauteilengpässe vernachlässigt,
da sie nicht unbedingt mit Lieferverzögerungen
und Ähnlichem in Verbindung gebracht wird. Wie gravierend schätzen Sie aber eine zu hohe Kapitalbindung gerade bei EMS-Unternehmen ein?

Die Kapitalbindung ist tatsächlich ein Schlüsselfaktor. Kapital ist beispielsweise in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zukaufteilen und noch nicht veredeltem Material gebunden. Außerdem hat Material nicht selten eine relativ lange Verweildauer im Unternehmen, weil Vorprodukte oder die Kapazität fehlen, um die Aufträge abwickeln zu können. Lassen sich Aufträge hingegen nicht wie geplant umsetzen, führt das zu einer Gemengelage aus Materialüberwachung und -steuerungsaufgaben gepaart mit der hohen Dynamik des Elektronikmarktes. Dem kann der Elektronikproduzent nur mit effizienten Informationssystemen begegnen, die sowohl Engpassfaktoren als auch Lösungsoptionen aufzeigen. Die Digitalisierung und Industrie 4.0 bieten dazu vielfältige Möglichkeiten. Freilich kann ein mittelständischer Elektronikproduzent oft nur begrenzt in Materialwirtschaftssysteme investieren. Häufig werden daher ERP-Systeme ohne Branchenfokus genutzt. Jedoch können diese Systeme die extrem hohen Anforderungen an die Materialsteuerungsprozesse größtenteils nur lückenhaft abbilden. Der daraus resultierende hohe personelle Einsatz für die Auswertung der durch das System zur Verfügung gestellten Informationen ist indessen sehr ineffizient. Ein wichtiger Baustein für die Rentabilität eines Unternehmens ist deshalb ein leistungsfähiges System, das Prozesse effizient steuert. Zumal bei einer zunehmend automatisierten Fertigung das Material aufgrund der Einkaufskosten und der Auftragsdurchlaufzeiten einen entscheidenden Erfolgsfaktor bildet. Mit den passenden Rahmenbedingungen in der Fertigung lassen sich hingegen zufriedenstellende Rentabilitäten erzielen. Das wiederum ermöglicht es den Unternehmen, die eigene Zukunft zu gestalten.

Ferner benötigt die Elektronikbranche tatsächlich höhere Margen, um Risiken bei der Fertigung, der Bauteilversorgung und der Abwicklung abfangen zu können. Dennoch kalkulieren Elektronikproduzenten häufig mit zu geringen Margen. Sicher, Unternehmen sind auf Aufträge angewiesen, um die Kapazitätsauslastung sicherzustellen. Dennoch ist es nicht ratsam die Marge zu kürzen, um einen Auftrag zu erhalten.

Gibt es noch andere Gründe für eine zu hohe Kapitalbindung?

EMS-Unternehmen zeichnen sich durch eine extreme Kundenorientierung aus. Deshalb beginnen sie oft mit der Materialisierung von Aufträgen ohne ausreichende Klarheit über die Mengen- und Terminstruktur. In der Allokation führt das teilweise zu doppelt gedeckten Bedarfen. Zudem wurden unter Umständen auch Zwischenkäufe bei Brokern und Händlern zu höheren Preisen getätigt, um kurzfristig Ware zu erhalten und Bestellungen bedienen zu können. Die Allokation wirkt sich jedoch auch hier aus. Wegen des sich langsam abkühlenden Marktes werden Aufträge nun kundenseitig verschoben und bereits gefertigte Aufträge können nicht wie geplant ausgeliefert werden. Die daraus entstandene Auftragsblase führt zu einer höheren Kapitalbindung. Schließlich muss die EMS-Branche die Dynamik der Lieferkette mit hohen Lagerbeständen abpuffern. Das lässt sich grundsätzlich nicht ändern. Aber es ist möglich, mit den richtigen Werkzeugen eine Transparenz in der Materialwirtschaft herzustellen.

Wie lässt sich eine zu hohe Kapitalbindung vermeiden?

Eine hohe Kapitalbindung ist die Auswirkungen einer Ursache, der es auf den Grund zu gehen gilt. Etwa mit der Frage, auf welcher Informationsgrundlage bestimmte Bedarfe gedeckt werden. Sprechen Kunden beispielsweise von einer Jahresmenge ohne einen verbindlichen Kontrakt zu vereinbaren, sollte von Beginn an eine möglichst große Auftragsklarheit hergestellt werden. Es gilt herauszufinden, welches Mengengerüst und welche Flexibilität der Kunde tatsächlich braucht. So kennt der Ansprechpartner aus dem Einkauf zwar die Bedarfszahlen, weiß jedoch möglicherweise wenig über das Produkt. Deshalb ist es ratsam, auch mit dem Produktmanager zu sprechen. Nur so ist es möglich, sich auf die Produktplanung einzustellen und die Anforderungen des Kunden optimal abzubilden. Eine gute Gesprächsbasis mit den richtigen Ansprechpartnern bringt die erforderliche Auftragsklarheit.

Eine frühzeitige Erkennung von Engpässen kann die Kapitalbindung vermeiden. Erkennen heißt aber nicht zwangsläufig auch umsetzten. Bedarf es daher neuer Strukturen und Prozesse in den Unternehmen, um
die Kapitalbindung zu minimieren?

Engpassfaktoren lassen sich anhand von Informationssystemen schnell erkennen. Darüber hinaus erlauben diese Systeme einen gewinnbringenderen Einsatz der Mitarbeiter. Natürlich können viele Unternehmen auf Knopfdruck abrufen, welche Werte vor Ort lagern. Nur sind die wenigsten in der Lage auf einen Blick zu sehen, wie sich die Bestände auf bestimmte Produkte, Kunden oder Kundengruppen verteilen. Die Mitarbeiter sind daher oftmals mehrere Stunden damit beschäftigt, Exporte aus Systemen auszuwerten. Automatische, im monatlichen oder wöchentlichen Turnus abgerufene Reports ermöglichen es dagegen, sowohl Schieflagen als auch gut abgewickelte Aufträge schnell zu erkennen. Damit lassen sich Entscheidungen treffen, die sich positiv auf die Lieferperformance auswirken. Aufgrund der höheren Transparenz erzielte Lerneffekte führen letztlich auch zu einer Verbesserungskultur.

Größere Konzerne arbeiten übrigens bereits seit Längerem mit sogenannten Business Intelligence (BI) Tools. Aber auch der Mittelstand greift zunehmend darauf zurück. Gleichwohl sollten Unternehmen einschlägige Investitionen mit Augenmaß vornehmen. Meist können die im Unternehmen bereits eingesetzten ERP-Systeme die Kernprozesse abbilden. Ist das der Fall, ist es lediglich dann ratsam das vorhandene System zu wechseln, wenn dieses vom Anbieter nicht mehr weiterentwickelt wird.

Im Trend liegen Unterstützungssysteme, die sich an bestehende Systeme andocken lassen. Während die Weiterentwicklung von ERP-Systemen oftmals mit einem aufwendigen Prozess verbunden ist, können Andocksysteme meist mit überschaubaren Investitionen innerhalb weniger Tage integriert werden. Auch wir bieten mit dem „MiG – Materialwirtschaft im Gleichgewicht“ ein entsprechendes Tool zur Unterstützung der Produktionsplanung und Steuerung der Materialwirtschaft an.

Wie wirken sich die von Ihnen vorgeschlagenen Strukturen und Prozesse auf die Entwicklung in
einem Unternehmen aus?

Systeme, Informationen und Kennzahlen haben ihre Daseinsberechtigung. Schließlich können zeitaufwendige Arbeitsvorbereitungsschritte durch Transparenz auf Knopfdruck komplett wegfallen. Gleichzeitig reden wir in diesem Zusammenhang nicht über die Reduktion von Mitarbeitern. Im Gegenteil, die Mitarbeiter mit ihren Ideen, ihrer Kreativität und ihrem Know-how lassen sich mittels der digitalen Transformation wertiger einsetzen. Solange Mitarbeiter hauptsächlich mit operativen Aufgaben befasst sind, bleibt keine Zeit, um im Team Sachverhalte zu beurteilen, Entscheidungen zu treffen und neue Strategien zu entwickeln. Dabei ist in deutschen Betrieben das innerbetriebliche Ausbildungssystem auf einem sehr hohen Niveau und somit ein bemerkenswerter Wettbewerbsfaktor. Zudem konnten auch kleinere Unternehmen bereits viele Industrie 4.0-Konzepte clever umsetzen. Dennoch fehlt hier vielfach eine entsprechende Systemunterstützung, weshalb kompetente Mitarbeiter mit hoher Lösungskompetenz noch immer mit operativen Schritten befasst sind. Gleichzeitig wird die digitale Transformation von den Mitarbeitern häufig als eine gefährliche Entwicklung wahrgenommen. Es ist deshalb erforderlich, die positiven Seiten des Wandels aufzuzeigen. Sie sollen die Menschen in die Lage versetzen, wertvoll und kreativ zu arbeiten. Dieser Prozess braucht Raum, weshalb ein permanenter operativer Druck sicherlich fehl am Platz ist.

Das Interview führte Carola Tesche.

SMTconnect, Stand 5-113

perzeptron.de



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