EMS-Industrie im Wandel

Prozesse leistungsfähiger und kosteneffizienter zu gestalten und die Supply Chain seiner Kunden zu optimieren, das hat sich das Unternehmen, das auch Standorte in Mexico, der Schweiz, in Singapore und in China hat, zum Ziel gesetzt. „Will man die Anforderungen der Kunden verstehen, ist es wichtig, Abläufe sowohl aus Sicht der Kunden als auch aus Sicht der Hersteller zu erfassen“, sagt Ron Keith, Chief Executive Officer von Riverwood Solutions und fügt hinzu: „Etwa 95% unserer Mitarbeiter können Erfahrungen im OEM oder EMS Bereich vorweisen. Zudem haben wir mittlerweile etwa 200 neue Produkte bis zur Markteinführung begleitet und unzählige Vertragsverhandlungen sowohl mit Zulieferern als auch mit Herstellern geführt. Damit bringen wir umfangreiches Wissen und viel Erfahrung ein.“

Keith ist überzeugt, will man in diesem Feld erfolgreich sein, ist es wichtig, auch über die Entwicklung der OEM und EMS Sektoren genau Bescheid zu wissen: „Lässt man die Vergangenheit außer acht, ist es relativ schwierig, die Zukunft zu managen. Bucht uns ein Kunde, bucht er unsere Erfahrung. Damit helfen wir dem Kunden, Fehler zu vermeiden.“

Gab es im Jahr 1999 weltweit etwa 3.000 Contract Manufacturer mit einem Marktvolumen von 60 Milliarden US$ sind heute etwa 10.600 Vertragsfertiger auf dem Markt und das Volumen liegt inzwischen bei etwa 440 Milliarden US$.

Dabei hat die Supply Chain Industrie insgesamt eine umfangreiche Entwicklung hinter sich. So leiteten anfangs OEMs Material an Fertigungsunternehmen weiter, um Kapazitäten einzusparen. Damit ließ sich laut Keith ein Profit im Bereich von 9 – 12 Prozent erwirtschaften. Mit der Zeit galt es jedoch Wachstumseinbußen entgegenzuwirken und Faktoren wie beispielsweise die saisonale Auslastung und die Effizienz zu steigern. „Man fing an, anstelle Unternehmen A zwei Linien, Unternehmen B drei und Unternehmen C vier Linien betreuen zu lassen, einem Unternehmen alle Linien anzuvertrauen und so Kapazitäten zu bündeln“, erklärt Keith.

Mit dem Profilwandel der Industrie stieg zeitgleich der Bedarf an neutralen Partnern und der Wunsch nach Kontrolle. Ging es doch darum zu vermeiden, den Mitbewerbern in die Hände zu spielen.

Mitte der 90er Jahre gingen die OEMs schließlich dazu über, die Materiallisten und damit auch die administrative Abwicklung weiterzugeben. Bei den Fertigern führte das zwar zu steigenden Umsätzen, jedoch hatten sie nun auch einen höheren Arbeitsaufwand.

Faktoren wie Leadtime und Ressourcen gewannen damit zunehmend an Bedeutung, da es nun Vorlaufzeiten von 15 und 16 Wochen zu berücksichtigen galt. Somit nahmen auch die Kooperationen zwischen den OEMs und den Contract Manufacturer wesentlich komplexere Ausmaße an.

„Ursprünglich trug der OEM das Produkt-Innovations-Risiko“, sagt Keith. „Es flossen durchaus Millionen US$ in ein Projekt bevor klar wurde, ob sich ein Produkt realisieren ließ oder nicht. Das Model Contract Manufacturing war dagegen rein auf Fertigung ausgerichtet. Es berücksichtigte weder das Innovationsrisiko noch das Marktrisiko. Erhielten die Fertiger beispielsweise 100 Bausätze von Produkt A, galt es, 100 Stück zu bauen. Damit war das einzige Risiko, das die Vertragsfertiger zu tragen hatten, die Frage: Kann ich das Produkt auch so bauen, wie der Kunde das wünscht.“

Das änderte sich mit der Weiterentwicklung der Modelle. Die Dienstleister mussten immer mehr Risikofaktoren übernehmen. Zudem gingen Anfang des Jahres 2000 die Umsätze zurück. Um dem Umsatzrückgang entgegenzuwirken, weiteten die Fertigungsunternehmen ihre Servicedienstleistungen aus. „In Folge dessen hat sich die Organisationsstruktur der EMS-Provider ein wenig in Richtung der OEM-Struktur entwickelt“, sagt Keith. „Der Trend ging weg vom reinem Zusammenbau-Lieferanten. Es kamen stattdessen zusätzliche Leistungen hinzu wie etwa der Materialeinkauf. Das führte schließlich zum Basis-Design-Anbieter. Damit änderten sich jedoch die Regeln für die Vertragsfertigung, was letztendlich in einer neuen Aufteilung von Risiko und Marge mündet.“ In diesem Zusammenhang ist auch das Ergebnis einer Untersuchung der Beratungsfirma interessant. Gefragt nach dem am schwersten zu umgehenden Risikofaktor verwiesen OEMs meist auf die vertraglich festgelegten Kosten. „Ein schwieriges Feld“, betont Keith. „Manche Kosten lassen sich kontrollieren, andere dagegen nicht. Daher legen viele OEMs inzwischen Wert auf eine Kostengarantie.“

Außerdem stellte sich ein weiterer Entwicklungsprozess ein. Der Schwerpunkt im Bezug auf die Standortwahl der Hauptverwaltung verlagerte sich mehr und mehr. Ließen sich bis zum Jahr 2005 noch jeweils etwa 40% der EMS-Unternehmen in Asien und Nordamerika und ca. 10% in Europa nieder, so lässt sich heute eindeutig eine Tendenz Richtung Asien feststellen. „Inzwischen kommt es nicht mehr unbedingt darauf an, wo ein Produkt gefertigt wird“, ist Keith überzeugt. „Es geht mittlerweile vermehrt darum, wer welche Risikofaktoren zu tragen hat“.